Digitaliseringens andre fase

– Å lede i en tid da endringer skjer uhyrlig raskt, er vanskelig, men skaper også nye forretningsmuligheter.
Vi er inne i digitaliseringens andre fase, sier Jonas Hammarberg, som er Senior Partner i Awesome Group AB.

Jonas_875x580_PNS.png

– Vi er inne i digitaliseringens andre fase, sier Jonas Hammarberg, ekspert på digitalt lederskap og Senior Partner i Awesome Group AB. Foto: Pierre Ekman

Digitalisering er i dag det desidert viktigste – og mest stressende – punktet på dagsordenen for mange bedrifter.

For nå går det fort. Likevel kan vi være sikre på at vi aldri mer kommer til å leve i så langsomt tempo som vi gjør nå, mener Jonas Hammarberg, Senior Partner i Awesome Group AB.

– Vi kommer aldri til å møte så lite forandring eller så lite teknologi og digitalisering som vi gjør nå. Dette er en ny epoke med nye utfordringer. Vi er inne i digitaliseringens andre fase, og forandring er en konstant faktor, sier han.

Som ekspert på digitalt lederskap hjelper Jonas Hammarberg toppledere med å utvikle lederskap, forretningsmodeller og bedrifts-kultur. Han er også en av forfatterne bak boken Get digital or die trying.

Digital hverdag

Etter at internett slo gjennom i 1996–97, har den digitale utviklingen gått raskt. Vi kan nå hverandre når som helst, på hvilken som helst måte og stort sett hvor som helst.

Spillindustrien har også gjort sitt inntog på telefonene. Når foreldre nå jakter Pokémon med barna, er de sammen med telefonen som verktøy.

– Ny atferd har oppstått. Den digitale verden er nå en del av hverdagen som vi ikke klarer oss uten. Vi starter og avslutter dagen med å ta opp telefonen for å se om det har skjedd noe, sier Jonas Hammarberg.

I gjennomsnitt ser vi på telefonen mer enn 200 ganger om dagen, ikke minst for å bruke de sosiale funksjonene. Vi blir stadig mer vant til fortløpende tilbakemelding og "likes", som på kjemisk vis trigger hjernens følelse av velvære. Et godt bilde med mange liker-klikk gjør at vi føler oss sett og bekreftet. Når andre viser at de liker bildene våre, øker nivåene våre av blant annet dopamin, serotonin og oxytocin. Det gjør at vi hele tiden søker nye stimulanser. Ved hjelp av mobiler og spill får vi gjøre det vi vil og får dessuten belønning.

Større team

– For sjefer og ledere innebærer digitaliseringen flere utfordringer, ikke minst fordi vi blir stadig mer avhengige av rask tilbakemelding og bekreftelse. Arbeidet vårt er ikke lenger enkelt, og komplekse arbeidsoppgaver krever en annen type motivasjon enn tidligere. Den digitale revolusjonens andre fase driver frem et massivt behov for endring, sier Jonas Hammarberg.

I dag finnes det kunnskap overalt, og det skaper kompleksitet. En global verden med sterk konkurranse gir et enormt prispress, siden det flotte tilbudet ditt trolig kan finnes billigere et annet sted.

Siden priskonkurransen gjør det stadig vanskeligere å selge enkle produkter, gjelder det å være kreativ og i stedet selge løsninger som gjør livet enklere for kundene i en komplisert tilværelse. Behovet for innovasjon blir sterkere, for det er den eneste måten å beholde mar-
ginene på. Med vanskeligere jobber blir det også behov for å arbeide raskere, smartere – og sammen. Å kunne danne et felles "kollektivt geni" av teamet krever imidlertid organisatoriske endringer.

– Lagånd er noe som er nedarvet gjennom menneskehetens historie. Vi ser ut til å like dem som ligner oss selv, og som liker oss tilbake.

– Ved mangel på tillit er det i stedet frykten som gjør seg gjeldende. Da leter vi etter dem som bryter reglene, og vil straffe dem fordi det gagner gruppen. Nå må vi lære oss å danne større team og akseptere ulike synspunkt. Organisasjonene må flates ut, og vi må hele tiden bruke to par briller: både de mulighets- og løsningsorienterte "google-brillene" og "kundebrillene".

Indre motivasjon

Struktur og kontroll var viktig under industrialismen, siden repetisjon gir større effektivitet. Fleksibilitet var det ikke behov for, for oppgavene skulle gjentas og være nøyaktig like fra gang til gang. Ytre motivasjon med pisk og gulrot bygger på erfaringer fra denne perioden.

– I dag, i digitale organisasjoner, er det i stedet bruk for indre motivasjon. Vi blir gjerne med på en reise vi liker, med mennesker vi setter pris på, og der vi forstår formålet. Vi foretar valg, undersøker, lærer, sosialiserer oss og samarbeider. Alle disse tannhjulene motiverer individer til å inngå i en gruppe, fordi det gir en følelse av selvrealisering, sier Jonas Hammarberg.

Også i en digitalisert verden trengs det naturligvis kontroll og struktur, men den må være optimalisert til virksomheten. Ved hjelp av digitale systemer kan kontrollen endres fra å være vertikal – sjefsstyrt – til å bli horisontal – gruppestyrt. Gruppen administrerer seg selv ved hjelp av digitale verktøy som måler og visualiserer arbeidet. Hva gjør vi, hvordan gjør vi det, er det rett eller galt?

Belønn det positive

– Ved å belønne positiv atferd og visualisere hva gruppen gjør og ikke gjør kan man daglig se hvordan det går med gruppen og organisasjonen. Hvis gruppen ser at den jobber riktig, vil den blomstre – den får "likes"– og produsere optimalt. Om noe blir feil, vil gruppen selv korrigere det siden det ikke har noen verdi. Sjefene leder ikke på samme måte som før. I stedet vil menneskene følge den som bidrar til individenes egen reise. Her handler det i stor grad om følelser. Det trengs ledere som skaper følgere som skaper følgere. Det blir lett å lede for den som gjør det på rett måte, sier Jonas.

– Mer enn noensinne trengs det bedrifter som er selvlærende og selvregulerende. Hvis en hai kommer inn i en fiskestim, reagerer stimen kollektivt og viker unna for å unngå faren. Blir ei maurtue skadet, begynner maurene automatisk å bygge den opp igjen. Bygg ut den digitale kapitalen, og utvikle bedriften. Bygg plattformer, så vil organisasjonen fungere bedre.

Forandring svekker tilliten

I perioder med endringer og ansatte som må slutte, synker tilliten i organisasjonen. Stresset øker. I en svensk undersøkelse svarer 16 prosent at de er svært engasjerte i jobben.

73 prosent er uengasjerte, og 11 prosent er direkte distanserte og motarbeider arbeidsplassen sin. I Tyskland, som har enda høyere andel uengasjerte medarbeidere, koster dette bedriftene rundt regnet 130 milliarder euro i året i form av lavere produktivitet, ulykker og høyere sykefravær.

– Noe av dette kan knyttes til at det er så enkelt å få kontinuerlig tilbakemelding i den private sfæren. Du får sjelden "likes" på jobb. Hjemme er vi mennesker løsningsorienterte og googler alt, men på jobb daler interessen. I en ny verden med nye metoder må historien selges inn til medarbeiderne på forhånd. Dette vil vi oppnå, blir du med på reisen? Lederens jobb er å gjøre reisen attraktiv, minske motstanden og få med flere om bord, sier Jonas Hammarberg.

– Det er en utfordring å skulle lede i en organisasjon som er i stadig endring, og samtidig skape tillit. Få har en form for lederskap som kan styre endringene. Tidligere har det vist seg at bare 30 prosent lykkes med endringsreisene, og derfor kreves det nye metoder for å kunne lykkes med det vi står overfor. Små steg, smidige metoder, å våge å mislykkes og å lære av feilene blir viktige verktøy i den digitale transformasjonen.

Les om Jonas Hammarbergs 6 tips