Med x-enheter kan storselskapene dra nytte av oppstartsselskapenes smidighet samtidig som en passende avstand til morselskapet gir muskler til å skalere opp virksomheten når tiden er moden.

En eksponentiell utvikling av teknologi og ny forbrukeratferd øker behovet for å innovere og utfordre sin virksomhet. I dag har også storselskapene presset på seg til å utvikles og forbedres. Men hvordan? En metode det snakkes mye om i dag, er x-enheter: Ved å frigjøre utvalgte avdelinger fra en eksisterende struktur skapes det mer spillerom for innovasjon.

Man må være mer relevant i dag, for det finnes alltid noen som kan satse mer.

– Hvis man er i en situasjon der man forsvinner fra markedet hvis man ikke endres, er det en tydeligere alternativ kostnad, men også en stabil virksomhet må forbedre sine tjenester for ikke å bli hengende etter, sier Anna Simon, Team Leader Service Design i itch Design. 

Sammen med kollega Johan Rudberg, Strategy Team Lead, hjelper hun bedrifter med å følge med i den digitale utviklingen. 

– Man må være mer relevant i dag, for det finnes alltid noen som kan satse mer. I Kina kan 200 000 personer jobbe utelukkende med elbusser. Det øker den globale konkurransen, sier Anna Simon.

Avstand skjerper blikket

Det å jobbe med X-enheter er en måte å møte markedsendringer og utvikle sine medarbeidere på. Avstanden til morselskapet må testes bevisst. For en del passer det å bli værende i eksisterende lokaler, mens andre foretrekker å også bytte miljø. Jo mer ekstrem innovasjon, desto lenger borte må man være. 

Det å skille ut en x-enhet er en investering i prosessen. Forventningene om et resultat må absolutt være til stede, mener de, men ikke for tidlig. 

– Det er sunt å sette seg mål. Men man trenger ganske mye tid for å lage ting man tar ut på markedet. Etter to år skal satsingen være selvsagt. Er den ikke det, må man starte på nytt igjen, sier Johan Rudberg. 

Han mener det er rimelig å tro at formatet må gjentas to eller flere ganger før ideen er moden til å bli skalert opp i morselskapet. 

Men på veien genereres det verdifull innsikt om kunder og brukere som også bør deles med kollegene.

Vellykkede eksempler

En bedrift Johan Rudberg og Anna Simon gjerne løfter frem, er den danske pumpeprodusenten Grundfos. De møtte nylig administrerende direktør Fredrik Östbye på en konferanse og oppdaget at de arbeidet etter samme tankegang.

Strategiske samarbeid og eksterne byråer er for mange en måte å ikke bli jaget inn i kjernevirksomheten på.

Grundfos’ utvikling av digitale tjenester skjer på en ekstern avdeling der team bygges rundt ideer som skal testes innen en avtalt tidsramme og med en dedikert sum penger. For selskapet ble det starten på en innovasjonsreise som førte til utvikling av oppkoblede pumper og nye forretningsmuligheter. 

Et annet vellykket eksempel er deres egen kunde ICAx, som ble startet for å styrke ICA Gruppens evne til å bruke digital teknologi for å forbedre sine tilbud. For å få avstand til morselskapet var de i en periode plassert i et av itchs kontorlokaler. 

– Strategiske samarbeid og eksterne byråer er for mange en måte å ikke bli jaget inn i kjernevirksomheten på, sier Anna Simon. 

– Vi ønsker å kombinere morselskapets stabilitet, ressurser og kundebase med hurtigheten fra oppstartsverden, sier ICAs administrerende direktør Per Strömberg i en pressemelding.

X-enhet, lab eller innovasjonsenhet – strategiene for å møte den digitale utviklingen er mange. De siste årene har ny teknologi skapt utfordringer for en rekke bransjer, og det blir nok ikke færre fremover. For å stå rustet for fremtiden mener Anna Simon og Johan Rudberg at alle må finpusse sine strategier for innovasjon og utvikling.

Fem prinsipper for vellykkede x-enheter

•  Finn riktig avstand. Johan Rudberg og Anna Simon beskriver kontakten med kjernevirksomheten som en gummistrikk. Ved å bli enige om en retning som strategisk er i samsvar med morselskapets prioriteringer, skapes det forståelse blant kollegene, samtidig som de befinner seg på tilstrekkelig avstand til ikke å påvirke prosessen. 
• Sørg for fleksibel ressurstildeling og tydelige ressursbytter. En x-enhet trenger fleksibel ekspertise der medarbeiderne hentes inn etter behov. Fra idéfasen da x-enhetens team består av egne medarbeidere, til utviklings- og lanseringsfasen som krever forankring i morselskapet.
• Ha realistiske forventninger til risikoer og investeringer. I en idéfase kan risikoprofilen være høyere og den investerte summen ses som en del av utviklingsprosessen, men jo lenger inn i prosjektet man kommer, desto høyere blir kravene til lønnsomhet. 
• Sett menneskene først. For å være relevant gjelder det å skaffe seg kunnskap om kunder og brukere. Lytt til deres synspunkter og inviter dem inn i prosessen. For å oppnå ønskede resultater er det viktig å ta utgangspunkt i hvilke krefter som driver mennesker, og hvilke behov de har.  
• Vurder forskjellige strategiske alternativer. Bruk alle muligheter til å nå ut til målgruppen, på egen hånd eller gjennom strategiske samarbeid og oppkjøp.