Å lytte til kunden din har blitt noe av et mantra de siste årene. Men hvordan lyttingen gjøres er en vanskeligere nøtt å knekke for mange selskaper. Å sende en nettundersøkelse etter at kjøpet er fullført og be kunden om å rangere opplevelsen på en skala fra en til ti, genererer imidlertid store mengder kundedata - men hvordan det blir tatt hånd om og hvilke forbedringer det betyr for kunden er ikke alltid like klart.

– Det er en kultur med å stille spørsmål bare for å stille det. Men da blir ikke svarene brukt riktig. Undersøkelsene vil være et instrument for organisasjonsledelse, men viljen til å forstå kunden mangler, sier Per Kristensson.

Det trengs større mot. Folk prøver vanligvis å minimere risikoen. Men risikotaking kan skape motivasjon, sier Per Kristensson

Aktiv lytting

Det er en viss ironi i å be om kundens mening samtidig som spørsmålet sendes fra en avsender uten svar med få muligheter til å legge igjen kommentarer eller få svar. Målet med å få så mange tall som mulig er ikke en god grobunn for verken dialog eller innovasjon.

Det man i stedet skal fokusere på ifølge forfatterne, er å prøve å identifisere kritiske hendelser som har avviket positivt eller negativt fra det som forventes, viser forskning at det ofte er avgjørende for det varige inntrykket.

Boken beskriver den som "a flicker of discontent" – en liten flimring av misnøye.

I møtet med kunden - enten det er fysisk, på telefon eller digitalt - er det viktig å være oppmerksom på når opplevelsen ikke oppfyller forventningene og deretter handle.

Å be kunden om råd kan gi overraskende fordeler. Per Kristenssons studie av kundeengasjement viser at kundenes ideer ofte er bedre enn selskapets egne.

Vis de ansatte tillit

– Nordstroms varehus oppfordrer sine ansatte til å bruke sin egen dømmekraft og fokusere på kunden, sier Per Kristensson.

Et selskap kan ha masse kundedata, strategier og verdier, men det reduserer ikke viktigheten av å kunne handle ut fra kundens behov for øyeblikket.

- Det er en ubyråkratisk tilnærming som gir ansatte et mandat til å ta avgjørelser uten at arbeidsgiveren går inn og kontrollerer virksomheten i detalj.

Men det krever at arbeidsgiveren også signaliserer at det er greit at det noen ganger går galt.

Folk har et behov i dag og et annet i morgen, vi må være forberedt på å endre tilbud og modeller.

Å invitere til problemløsning

– Det trengs større mot. Folk prøver vanligvis å minimere risikoen. Men risikotaking kan skape motivasjon, sier Per Kristensson.

Det er når den ansatte tør å si ting som "Jeg vet ikke, jeg har ikke tenkt på det, hvordan vil du løse det?" som virkelig spennende prosesser oppstår. Som selskap er det lurt å verdsette medskapingen og bringe erfaringene innover og oppover i organisasjonen.

I en forskningsstudie initiert av Per Kristensson kom kundene med ideer til fremtidige produkter og tjenester. Det viste at deres forslag overgikk selskapets egne ideer om hvor innovative de var og hvilken verdi de ville skape hvis de ble realisert.

Se sammenhenget

Uttrykket «å gå i kundens sko» betyr å se hele sammenhengen og hvor det er hull å fylle.

I boka illustrerer Klas Hallberg dette med et spaghettikjøp. For at kunden skal få en positiv opplevelse, er det nødvendig med forkunnskap om hvor mange minutter pastaen skal tilberede, riktig tilbehør og kanskje en hyggelig borddekking. Hvis kunden ikke gjør noe med produktet, har det ingen verdi - derfor er det behov for et samarbeid mellom kunden og organisasjonen. Du kan ikke være kundefokusert uten å se hva kunden bidrar med.

– Folk har et behov i dag og et annet i morgen, vi må være forberedt på å endre tilbud og modeller.

Jo mer etablert du er, jo lettere er det å holde fast ved gamle mønstre i stedet for å undersøke: har vi fortsatt det beste tilbudet, eller trenger vi å endre det?

– Spør deg selv om hva som virkelig er viktig, og bruk deretter nysgjerrighet og sunn fornuft, sier Per Kristensson.